2015-07-17 14:19:00 來源：《創(chuàng)業(yè)邦》雜志
在初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)上，建議各位創(chuàng)業(yè)者有空的時候可以翻翻三國演義，一方面是換換腦子，另一方面也看看三個最牛的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是如何組建出來的，又為什么產(chǎn)生了自身固有的困境和問題。
單個的人是軟弱無力的，就像漂流的魯濱遜一樣，只有同別人在一起，他才能完成許多事業(yè)。——叔本華
導(dǎo)言
如果時間回到5-10年前，一個人創(chuàng)業(yè)并設(shè)立公司，而后在公司的發(fā)展過程中逐步引入其他核心團(tuán)隊(duì)成員的情況仍是比較普遍的。但是隨著創(chuàng)業(yè)競爭的加劇、創(chuàng)業(yè)節(jié)奏的加快、人才爭奪的白熱化，多位創(chuàng)始人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)象已成為近期的趨勢。且從實(shí)踐的角度來看，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的成功率遠(yuǎn)高于個人創(chuàng)業(yè)。特別是在競爭白熱化、智商情商財(cái)商遍地、每個團(tuán)隊(duì)都要奪命狂奔的TMT行業(yè)，更不可能在公司發(fā)展的過程中再慢慢找人。因此，如何在有限的時間內(nèi)、在有限的人脈圈子內(nèi)快速組建出一個精簡而優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就成了新的挑戰(zhàn)。
我們AA投資與大量天使期初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)接觸的過程中，發(fā)現(xiàn)了不少初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)在組建團(tuán)隊(duì)中所出現(xiàn)的問題，這些問題將成為企業(yè)發(fā)展的桎梏甚至企業(yè)轟然倒下的直接原因。因此我們把最為常見、最致命的10個大坑列出，希望引起創(chuàng)業(yè)者的警醒并對初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)有所幫助。
下文所用的例子都是我們AA投資團(tuán)隊(duì)在與初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)接觸過程中看到的實(shí)際案例，很多都非常有戲劇性。其實(shí)生活往往比影視劇還要充滿戲劇張力，因?yàn)樯罱?jīng)常是最優(yōu)秀的編劇。
一、老大去哪兒了?
柳傳志曾經(jīng)說過：“領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1,000。”這句話很好地概括了公司里老大的重要性。表面來看，每一個初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)都會有一個名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個問題似乎不足為慮。但事實(shí)上，初創(chuàng)公司經(jīng)常出現(xiàn)隱性的老大缺失問題，主要包括下面三種情況：
1、高管不服管，名義老大沒有足夠的威信。老大招聘過來的人大多跟老大是舊識，這本身并沒有太多問題。然而如果有的團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)榉N種原因(例如是老大的老領(lǐng)導(dǎo)或老師)，自認(rèn)為比老大的能力高，發(fā)自內(nèi)心地缺乏對CEO的尊重，進(jìn)而在團(tuán)隊(duì)溝通和討論的過程中有意無意地體現(xiàn)出自我的優(yōu)越感并散布對老大的不信任，就會給團(tuán)隊(duì)管理帶來極大的困難和障礙。在這種情況下，就應(yīng)該明白合伙創(chuàng)業(yè)千萬不能“中國式合伙”，以太多感情因素和老黃歷的自我認(rèn)知占據(jù)了理性因素本該所在的位置。感興趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的發(fā)言稿：《俞敏洪自揭創(chuàng)業(yè)傷疤，股權(quán)分配過程大揭密》，體會一下老俞當(dāng)初所受的煎熬和各種不容易。
2、公司CEO成為整個公司的對立面，成為公司內(nèi)部公認(rèn)的麻煩制造者和公司所有問題的根源。雖然CEO本來就應(yīng)該對公司的所有問題承擔(dān)責(zé)任，但是如果出現(xiàn)公司“千夫所指”，全部問題都僅僅歸咎于CEO的情況，還是很奇葩的。如果說上一種情況還只是公司個別高管不服管束，這種情況就是公司上下都缺乏對CEO的基本敬意。例如，我們投資的幾個企業(yè)都比較喜歡來自某個公司的技術(shù)人員，因?yàn)樗麄児こ處煹谋憩F(xiàn)都非常好：技術(shù)過硬，態(tài)度認(rèn)真。理論上來講這樣的企業(yè)應(yīng)該很有前景才對，為什么大家都到外面尋找機(jī)會?后來一問，該公司幾乎所有員工眾口一詞，都說公司的技術(shù)氛圍很好，但是CEO是典型的各種不靠譜，缺乏創(chuàng)業(yè)、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一個可以服眾的領(lǐng)袖，這個企業(yè)的分崩離析只是個時間問題。
3、權(quán)分兩半，兩人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)、各管一攤。能撐起攤子創(chuàng)業(yè)的人必然都是比較有想法和強(qiáng)勢的人，那么假如有兩個這樣的人在一起共同創(chuàng)業(yè)，各管一攤會怎樣?俗話說，一山難容二虎，兩個同樣強(qiáng)勢和同樣能干的人往往難以做到長期合作與和諧共處。筆者曾經(jīng)投資過兩個牛人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的公司，兩人在公司內(nèi)的股份差不多大，權(quán)力結(jié)構(gòu)方面也過于平等。這倆牛人一起發(fā)力，三年就把公司做到了能在納斯達(dá)克上市的規(guī)模，而后因?yàn)橐稽c(diǎn)挫折，兩人開始互相抱怨、互掐，最終結(jié)果可想而知……如果有時光機(jī)器，那么筆者一定會回到兩人開始創(chuàng)業(yè)的初期，告訴他們：平均不可能永遠(yuǎn)都是最優(yōu)的解決方案，一個公司還是需要一個絕對的領(lǐng)導(dǎo)者的。
二、股份結(jié)構(gòu)太過分散、平均
在個人主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)的時代，創(chuàng)始人個人持有融資之前公司80%以上股份的情況并不罕見。但是隨著聯(lián)合創(chuàng)業(yè)成為了主流，公司股份需要在多個團(tuán)隊(duì)成員間進(jìn)行分配，CEO的股份占比顯著降低。近期我們AA投資看到的項(xiàng)目中，部分CEO融資之前的股份比例甚至不到35%。
事實(shí)上，從一個中長期的角度來看，過于分散、平均的股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司可能是隱憂，乃至于成為公司發(fā)展道路上的一個“暗雷”。我們AA投資建議：融資之前，CEO的股份最好不低于60%。這樣經(jīng)過天使融資后，CEO還能持有公司50%以上的股份比例(細(xì)心的讀者可以反推出來，天使輪稀釋的股份通常不超過20%，所以天使投資是很苦逼的生意)。
初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)中必須推選出明確的領(lǐng)導(dǎo)人(CEO)來做絕對的大股東。如果創(chuàng)業(yè)初期，大家的貢獻(xiàn)和條件相差不大，建議CEO通過個人向公司注資的方式獲得更高的股權(quán)。股份上的明顯優(yōu)勢對于CEO樹立在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的影響力和話語權(quán)也是很有幫助的。但與此同時，CEO也不能持有過高的股份比例，需要為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)留出股份，也為員工和后續(xù)核心成員留出期權(quán)的空間。
